Essai de Gabrielle Halpern
« Comment une entreprise peut-elle exercer son métier de la manière la plus pertinente possible, en se passant de l’expertise de ses salariés dans ses processus de décision ? Comment une startup peut-elle proposer un produit ou un service qui a du sens, s’il n’est pas le fruit de réflexions collectives menées par les salariés, la direction, des usagers, des représentants associatifs, des acteurs du secteur, d’autres secteurs et du territoire ou encore des représentants institutionnels ? Si l’argument de la lenteur de la décision est souvent brandi par les pourfendeurs de la gouvernance partagée, il est retourné par ses défenseurs qui assument le fait de prendre du temps en amont… pour ne pas en perdre en aval, lorsque de mauvaises décisions auront été prises, par défaut d’implication du plus grand nombre de parties prenantes… Au-delà d’être un mode de gouvernance, la gouvernance partagée apparaît comme une forme de culture au sein du collectif ; cependant, elle n’a rien d’inné ni d’acquis, elle peut être plus ou moins partagée, plus ou moins forte, plus ou moins « investie » par les parties prenantes ou encore plus ou moins comprise… Sa mise en œuvre réelle nécessite donc de nombreux échanges et une vraie formation des parties prenantes. Elle implique aussi une remise en question des frontières, des cases dans lesquelles chaque acteur était enfermé jusqu’à présent (« le client est le client », « le salarié est le salarié », etc.), ainsi que la possibilité du chevauchement, de la double appartenance, de l’hybridation ».
Retrouvez en intégralité la note de prospective de la philosophe Gabrielle Halpern publiée par la Fondation Jean Jaurès, dans le cadre de la démarche menée par ESS France, en partenariat avec Aéma Groupe autour de la question : « quelle gouvernance pour une performance optimale de l’entreprise ? » : https://www.jean-jaures.org/publication/partager-la-gouvernance-pour-de-meilleures-performances-lhybridation-en-actes/
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